Le besoin de dirigeants capables de relever des défis mondiaux complexes n’a jamais été aussi pressant. Roberta Perdomo , spécialiste de la gestion stratégique des personnes, aborde cette urgence dans son nouveau livre, « Je ne suis pas née pour diriger : le chemin pratique pour aller au-delà du management ». L’ouvrage révèle non seulement le véritable sens du leadership, mais ouvre également la voie à ceux qui veulent dépasser la simple gestion.
Roberta Perdomo , avec plus de 15 ans d’expérience dans les ressources humaines, a fait l’expérience de la confusion entre management et leadership. Dans son livre, elle révèle que diriger est un art profondément lié à l’être, tandis que gérer est une discipline liée au faire. Cette distinction est cruciale pour bâtir un leader capable d’inspirer, de guider et de responsabiliser ses équipes, créant ainsi un environnement de croissance et de confiance.
Le livre propose une série d’activités de soutien pour aider les lecteurs à se connecter avec le leadership de manière plus consciente et empathique. Roberta partage les connaissances acquises tout au long de sa carrière, qui comprend des collaborations avec des entreprises telles que Natura &Co, Itaú Unibanco, Scania, RaiaDrogasil et Grupo Tigre.
« Je n’étais pas né pour diriger » est un guide destiné aux dirigeants qui veulent faire plus que simplement gérer : il s’adresse à ceux qui cherchent à créer un impact positif et une croissance mutuelle, tant dans leur organisation que dans leur vie personnelle. Roberta Perdomo nous montre que les dirigeants dont le monde a besoin aujourd’hui sont conscients d’eux-mêmes, empathiques, facilitateurs et déterminés.
Grâce à sa riche expérience et à son approche pratique, Roberta offre aux lecteurs les outils dont ils ont besoin pour transformer leur lieu de travail en espaces où le leadership se traduit par un impact positif. Ce livre est une invitation à tous ceux qui veulent devenir des leaders inspirants dans un monde en constante évolution.
Qu’est-ce qui vous a motivé à écrire « Je n’étais pas né pour diriger » et quel est le message principal que vous espérez que les lecteurs retiendront après l’avoir lu ?
J’ai écrit ce livre parce que j’ai un désir sincère de voir le monde rempli de meilleurs dirigeants (et personnes). Le leadership peut être une réponse aux problèmes auxquels nous sommes confrontés aujourd’hui, et si nous continuons à considérer le leadership uniquement sous l’angle du paradigme de gestion, nous resterons au même point. J’espère que les lecteurs retiendront l’inspiration et l’apprentissage, en particulier sur eux-mêmes. J’espère que vous quitterez la lecture transformé, provoqué et avec le désir de diriger d’une manière différente.
Vous distinguez le leadership du management dans votre livre. Pourriez-vous expliquer cette différence et pourquoi il est crucial de comprendre ces concepts dans le monde de l’entreprise d’aujourd’hui ?
Le leadership n’est pas lié à la position que nous occupons dans une organisation mais à notre attitude envers la vie, notre façon d’être et d’être au monde. Le leadership est donc dans l’ être. Le management, quant à lui, est lié au rôle, au poste et à nos responsabilités. Il s’agit des processus, méthodes et routines que nous réalisons chaque jour pour réaliser notre travail. En d’autres termes, c’est en cours. Les deux choses doivent aller de pair, mais elles ne sont pas synonymes.
L’enjeu central est que cette confusion entre les deux termes impacte surtout l’engagement des personnes, ce qui entraîne une démotivation, une baisse de productivité et in fine des résultats financiers. En nous consacrant uniquement aux pratiques de gestion, nous perdons la capacité d’inspirer et d’influencer les gens pour qu’ils fassent de leur mieux. L’environnement peut même devenir toxique lorsque les dirigeants ne sont pas conscients de leurs attitudes ou lorsqu’ils n’écoutent pas ceux qui les entourent.
Comment décririez-vous le profil de leader idéal dont le monde a besoin aujourd’hui ? Et quels sont les plus grands défis auxquels sont confrontés les dirigeants d’aujourd’hui ?
Les défis actuels impliquent de comprendre et de s’adapter à un environnement de plus en plus complexe, allant du changement climatique aux évolutions technologiques. En interne, nous avons des environnements de travail de plus en plus toxiques avec un turnover élevé et des difficultés à attirer les talents. Dans le livre, je porte un regard interne sur la manière dont ce leader peut accroître sa conscience de soi, sa qualité de présence, sa capacité à relier ses attitudes à une intention réelle et sa capacité à écouter son équipe.
En s’intéressant à soi-même, il devient plus facile de prendre soin des autres et de l’entreprise, intentionnellement et avec détermination. En même temps, permettez-vous d’être vulnérable et laissez derrière vous le paradigme du leader-héros . Telles sont quelques-unes des questions soulevées dans le livre pour susciter la réflexion et nous éveiller à une nouvelle façon de diriger nos équipes et nos organisations.
Dans votre livre, vous parlez de l’importance de la conscience de soi pour les dirigeants. Pourriez-vous donner quelques exemples pratiques de la manière dont les dirigeants peuvent cultiver cette qualité ?
La conscience de soi implique de comprendre ce que nous vivons exactement au moment présent. Et à partir de là, nous pouvons choisir comment agir et pas simplement réagir aux choses en pilote automatique. Un exemple pratique consiste à exercer une écoute attentive, authentique, ouverte et sans jugement. Lorsque nous pouvons le faire, nous sommes là, pleinement présents et connectés les uns aux autres. Un autre exemple pratique est l’accent mis sur la connaissance de soi. Savoir qui nous sommes aujourd’hui, quelles sont nos valeurs et nos motivations les plus profondes augmente considérablement notre conscience de soi, y compris lorsque nous prenons des décisions qui ont un impact sur l’entreprise et les personnes.
Vous possédez une vaste expérience en ressources humaines auprès de grandes entreprises. Comment ces expériences ont-elles influencé les idées et les stratégies présentées dans le livre ?
Tout ce que j’apporte dans ce livre vient de ce que j’ai appris et vécu au cours des 20 dernières années en tant que responsable RH, coach exécutif et facilitateur de formation en entreprise. Nos expériences façonnent notre façon de penser et de voir le monde, et ce n’est pas différent pour moi. Ce que j’ai écrit a un lien profond avec mes valeurs, mes convictions et surtout avec mes erreurs et mes réussites. Ce que j’ai vu et vu dans les organisations, les dirigeants que j’ai suivis avec leurs douleurs et leurs défis, sont là dans le récit que j’ai choisi pour ce livre.
Pourriez-vous partager une histoire ou un exemple tiré du livre qui illustre un moment de transformation d’un manager en leader ?
Dans le livre, j’apporte quelques exemples de moi-même et d’autres personnes qui se retrouvent à agir en pilote automatique ou qui sont dépassées. Dans les moments d’éveil, ces personnes choisissent d’agir différemment, en étant plus présentes dans leur quotidien et en déléguant davantage à leurs équipes. Dans ces moments de lucidité, lorsque nous regardons l’équipe dans les yeux, lorsque nous donnons aux gens l’autorité de prendre des décisions, lorsque nous sommes intentionnels dans nos conversations et nos décisions, nous agissons en leaders et pas seulement en managers.
Quelles activités de soutien incluez-vous à la fin de chaque chapitre, et comment peuvent-elles aider les lecteurs à développer leurs compétences en leadership ?
À la fin de chaque chapitre, j’apporte des questions de réflexion et dans l’une d’entre elles, une auto-évaluation afin que le lecteur puisse se considérer comme étant entre ce que j’appelle un héros ou un leader facilitateur. Les réflexions sont ciblées et ont une séquence logique, de sorte qu’à la fin le lecteur se rapproche de son leader le plus authentique.
Dans le livre, vous abordez le thème de l’authenticité du leadership. Pourquoi est-il important que les dirigeants soient authentiques et comment cela affecte-t-il leurs équipes ?
L’authenticité implique d’abord de savoir qui nous sommes. Et à partir de là, agissez d’une manière qui soit conforme à cela. Lorsque nous sommes authentiques, nous mettons notre meilleure version au service des autres et sommes mieux à même de nous connecter et d’inspirer. Les équipes remarquent lorsque les dirigeants ne disent pas la vérité ou lorsqu’ils ne sont pas présents dans les conversations et les interactions.
Comment voyez-vous le rôle de l’empathie dans le leadership et quels sont les moyens pratiques permettant aux dirigeants de développer une plus grande empathie ?
Sans empathie, il n’y a pas de dialogue. Les conversations deviennent « tronquées ». La sécurité psychologique diminue et les gens arrêtent de dire ce qu’ils pensent et même de prendre des risques et d’oser par peur des conséquences. La première étape pour développer l’empathie est de suspendre nos jugements sur les autres. Cela implique un changement profond dans nos relations avec les gens. On juge, c’est normal, mais si on est capable de lâcher prise sur tout ce qu’on pense les uns des autres ? Quels changements dans nos relations ? Eh bien, je dis que ça change tout. Suspendre nos jugements ne signifie pas que je dois accepter ou être d’accord avec tout ce que les autres disent et font. Ce serait de la passivité ou de la soumission.
Suspendre nos jugements signifie que malgré ce que nous pensons, cette personne mérite le respect et mérite d’être écoutée. Cela signifie croire que chaque personne est unique et a sa propre vision des choses – et qu’elle peut être différente de la mienne. Cela change la donne, et c’est ce qui nous fait apprendre à être plus empathiques. C’est difficile, c’est le travail de toute une vie. Mais c’est ce qui fera la différence pour instaurer la confiance au sein des équipes et des organisations.
Enfin, quels conseils donneriez-vous à quelqu’un qui ne se considère pas comme un leader, mais qui, selon votre livre, a le potentiel pour le devenir ?
Abandonnez la conviction que le leadership n’est pas pour vous. Vous avez probablement une mauvaise référence ou un modèle qui vous semble inaccessible. Vous pouvez montrer votre chemin, sans avoir à être quelque chose que vous n’êtes pas. La première étape consiste à en apprendre un peu plus sur vous-même.
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