Manuel Horácio Francisco da Silva, l’un des cadres les plus respectés du Brésil, lance son autobiographie intitulée « O Equilibrista ». Le livre, publié par la maison d’édition Edições 70, éditée par Almedina Brasil, dépeint la trajectoire de ce chef d’entreprise renommé, de son enfance en tant que marchand de fleurs à son limogeage controversé en tant que PDG de Telemar. L’ouvrage aborde des sujets tels que le leadership, la restructuration de l’entreprise et l’importance d’une image professionnelle, avec une préface signée par Horácio Lafer Piva.
Avec un récit organisé en blocs thématiques, « O Equilibrista » plonge dans la vie et la carrière de Manoel Horácio, explorant son ascension à des postes importants dans des entreprises telles qu’Ericsson, Sharp et Telemar, en plus de son rôle de président de TIM Brasil et de président de Banco Factor. Reconnu comme un habile restructureur d’entreprises, Manoel est devenu l’un des cadres les plus admirés du pays, récompensé et suivi de près par la presse spécialisée.
L’histoire de Manoel Horácio est une source d’inspiration, soulignant sa capacité à créer des opportunités en des temps difficiles. Le livre révèle des déclarations sincères de l’auteur, montrant que les choses ne se passent pas toujours comme prévu, mais que les changements surviennent souvent au bon moment, offrant des expériences précieuses. Né au Portugal et établi au Brésil depuis son enfance, Manoel a relevé des défis dès son plus jeune âge et a construit une carrière réussie basée sur sa détermination et ses compétences en leadership.
L’autobiographie révèle également le côté personnel de Manoel, dépeignant sa vie de famille aux côtés de Maria Lúcia, avec qui il est marié depuis 1969, et de leurs deux enfants. Actuellement à la retraite et vivant avec la maladie de Parkinson, Manoel reste actif dans l’entreprise familiale, appréciant ses passions pour la musique et la poésie, et partageant ses précieuses expériences et connaissances avec le public.
Le livre « O Equilibrista » raconte l’histoire de sa vie et de sa carrière. Qu’est-ce qui vous a poussé à partager votre parcours à travers cette autobiographie ?
La principale motivation était de raconter mon histoire à mes enfants et, surtout, à mes petits-enfants, qui n’ont pas suivi ma carrière la plupart du temps. Le second était d’encourager les personnes les plus humbles à étudier et à se battre pour un avenir meilleur pour elles-mêmes et, par conséquent, pour le pays, à travers des actions commerciales qui stimulent la création de valeur. Même s’il semble être une contradiction de parler de restructuration et que cela revient toujoursLepossible réduction d’emplois au départ, la restructuration est bien plus que cela, c’est créer de l’efficacité dans une organisation et créer de l’économie, de la valeur ajoutée.
J’ai pensé raconter aux jeunes cadres une expérience de management et de leadership. La grande surprise a été de lire ce que mes deux enfants m’ont écrit après avoir lu le livre. Ils ont accompagné toute ma trajectoire et découvert un nouveau père et professionnel, peu remarqué de leur vie. À titre d’exemples de vos commentaires, voici quelques commentaires de ma fille :
« Maintenant, la chose la plus incroyable de toutes, c’est que pendant que je lisais et découvrais tout ce que tu as fait, défait, résolu et corrigé les démangeaisons, j’ai vu les dates et je me souviens que tu m’as emmené à l’école. Il rentrait à la maison et nous sifflait d’arrêter de jouer dans la rue et d’entrer. J’ai grandi, mais je n’ai jamais eu de père absent ou nerveux à la maison. Je ne sais pas où était ce lion des affaires, à la maison c’était toujours mon père, nous apprenant à être honnêtes et respectueux, à être fidèles, à être heureux avec un sandwich à la mortadelle ou un caviar viking, à toujours remercier Dieu d’avoir tant plus ce dont nous avons besoin… ».
Le témoignage de mon fils est aussi long, mais je laisse quelques phrases : « Après avoir lu le livre, je me suis rendu compte que je te ressemblais beaucoup plus que je ne l’imaginais… J’ai été ému, plusieurs fois pendant la lecture ! Pleurer… ». J’ai aussi pleuré quand j’ai lu ce que les deux ont commenté. Rien que pour les textes des deux, ça valait la peine d’écrire le livre.
Tout au long de votre carrière, vous avez occupé des postes importants dans plusieurs entreprises. Comment gérez-vous les défis et les pressions de la direction d’entreprise?
Premièrement, pour faire face aux défis, il est nécessaire de savoir, raisonnablement, quelle est la situation économique du pays, du secteur et de l’entreprise, afin de pouvoir évaluer les problèmes auxquels nous serons confrontés pour le rendre plus efficace ou le restructurer . Le problème est que lorsque vous arrivez dans l’entreprise, vous ne connaissez pas votre environnement et votre humeur, et la plupart des gens ne vous connaissent pas.
On s’attend, surtout lorsque vous êtes déjà connu, à ce que vous apportiez une recette toute faite pour réussir. Cette situation met la pression sur le « timing » pour que les résultats apparaissent. Il faut gagner la confiance du groupe et, pour cela, il faut savoir écouter l’organisation avec beaucoup de patience et de respect. Le leadership ne vient pas de votre position dans l’organigramme, mais de votre comportement envers le groupe. Comme je l’ai déjà mentionné, il n’y a pas de recette magique, mais une attitude de leader. Nous vivons avec la pression des résultats tout le temps. Soyez humble, sans montrer que vous êtes le patron, mais le conducteur et le facilitateur pour mener la nouvelle voie.
L’ouvrage aborde des sujets tels que le leadership, la restructuration d’entreprise et l’importance de cultiver une bonne image professionnelle. Quels sont vos principaux enseignements sur ces sujets que vous aimeriez partager avec les lecteurs ?
Je pense qu’une grande partie de cette réponse est déjà contenue dans la deuxième question. Les leçons de base à partager avec les lecteurs sont simples : écoutez les groupes que vous allez animer et n’apportez pas de recettes toutes faites, les professionnels de l’entreprise savent quels sont ses problèmes et, la plupart du temps, il manque le chauffeur pour faire les changements nécessaires et le remettre sur les rails. Rappelez-vous que les changements apportent de l’insécurité, il est plus facile à court terme de laisser les choses telles qu’elles sont – ce qui tue à long terme. La seule certitude dans le monde d’aujourd’hui est le changement permanent.
Quelqu’un chez IBM dans les années 1980 a déclaré que le pire qui puisse arriver à une entreprise à long terme est le succès, qui peut s’adapter aux changements nécessaires à sa survie. Cela semble contre-intuitif, mais si nous analysons les 500 plus grandes entreprises des États-Unis au cours des 20 dernières années, très peu restent à leur poste. Le succès à long terme est une conséquence des ajustements constants aux changements de l’environnement économique, technologique et concurrentiel.
Votre leadership ne se produit pas uniquement en raison des connaissances et des compétences que vous avez acquises, mais de votre capacité à faire croire au groupe qu’il est le promoteur du succès de l’entreprise, c’est-à-dire que vous êtes le chef d’orchestre, « mais ce qui fait la mélodie, ce sont les instruments ”.
Dans le livre, vous mentionnez l’importance de créer des opportunités ailleurs lorsque cela est nécessaire. Comment avez-vous développé cette compétence tout au long de votre carrière ?
J’ai appris cela dans mes premiers emplois de « garçon de bureau », la fonction de bureau la plus simple. J’ai fait mes tâches et prêté attention à d’autres fonctions, me rendant disponible pour aider mes collègues dans leurs fonctions. De cette façon, j’ai appris ce qu’ils faisaient. J’ai rapidement grimpé à de meilleurs rôles et j’ai grandi, c’est-à-dire que je suis devenu multifonctionnel et toujours disponible pour assumer de plus grandes responsabilités.
J’étais toujours curieux, je regardais les différents domaines des entreprises pour lesquelles je travaillais, je parlais à mes supérieurs. Lorsqu’il s’est rendu compte qu’il n’y avait plus de place dans l’entreprise où il travaillait, il a cherché des opportunités chez les autres. Mais, il est important de mentionner que je n’étais pas statique, attendant juste d’être remarqué, je suis allé après.
Vous soulignez également que vous avez fait face à des hauts et des bas tout au long de votre chemin. Comment avez-vous surmonté des moments difficiles et trouvé un équilibre dans votre vie personnelle et professionnelle ?
L’humeur des contrôleurs ou de mes patrons n’était pas toujours rationnelle par rapport à ma carrière (enfin, c’est dans mon évaluation subjective), comme cela peut arriver dans n’importe quelle organisation. La promotion ou l’évaluation attendue n’est donc pas venue. Cela s’est produit au moins quatre fois au cours de ma carrière. Toutes ces raisons de « crise » ont été des moments de changement qui m’ont sorti du confort et se sont transformés en nouvelles opportunités de croissance.
Un poème que j’ai beaucoup utilisé dans ma vie et dans des conférences sur les carrières, de Fernando Sabino, s’appelle Certeza : « De tout, il reste trois choses : la certitude que nous commençons, la certitude que nous devons continuer et la certitude que nous sera interrompu avant la fin. Faisons de l’interruption un nouveau chemin, de la chute un pas de danse, de la peur une échelle, du rêve un pont, de la recherche une rencontre ». C’est la dynamique de la vie, quand vous n’interrompez pas le chemin, quelqu’un vous interrompt et il y a un petit début.
Comment voyez-vous la relation entre leadership et adaptabilité dans un monde en constante évolution ?
Le leader doit être visionnaire, voir dans l’avenir ce que la plupart des gens ne voient pas. Avoir le courage de provoquer et d’opérer des changements, transformer ses rêves en rêves de ceux que l’on dirige, savoir changer de plan lorsque provoqué par des changements dans le monde. Vous pensez peut-être qu’il n’a pas peur, nous le sommes tous, mais le leader a le courage de prendre les risques du changement. Comme dans la poésie précédente, montez les escaliers pour voir le monde d’en haut et construisez un pont qui mène à de nouveaux chemins.
Le livre met en lumière sa renommée en tant que restructureur d’entreprise. Quels ont été les principaux défis auxquels vous avez été confrontés dans ce processus et quelles stratégies avez-vous adoptées pour les surmonter ?
La nécessité de restructurer une entreprise survient presque toujours en raison d’un manque de compétitivité, de structures gonflées ou d’obsolescence de ses produits, bref, en raison d’une défaillance de la direction et de la vision du marché. Force est de constater que la situation de l’économie du pays peut accélérer le déséquilibre entre les revenus et les dépenses, amenant l’entreprise à revoir son modèle économique. La stratégie principale que j’ai développée était d’être à l’écoute du capital humain existant dans les organisations.
Aussi incroyable que cela puisse paraître, les managers des différents secteurs de l’entreprise sont conscients des problèmes qui les poussent vers la crise, mais il leur manque un leader qui ait le courage d’opérer la transformation. La stratégie de base était toujours d’appeler les managers un par un pour écouter leurs diagnostics et leur demander ce qu’ils feraient pour résoudre le problème. Et le plus drôle dans ces entretiens, c’est que presque tout le monde pense que leurs domaines sont excellents et que le problème vient de la direction voisine.
Morale de l’histoire : la somme des excellences mène l’entreprise à la crise, mais le diagnostic général est correct. A partir de cette connaissance du groupe, il est plus facile d’élaborer le plan de restructuration, en profitant de tout ce que vous avez entendu. J’ai toujours pris des risques en faisant un « turn-over » de managers qui démontrent une connaissance des domaines qu’ils critiquent. La plupart du temps, il n’a pas été nécessaire de faire appel à de nombreux nouveaux professionnels pour rafraîchir l’organisation.
La rapidité du changement est extrêmement importante pour la restructuration, car elle apporte une énorme insécurité au groupe qui reste dans la structure. Par conséquent, faire une restructuration homéopathique est très dangereux. Après avoir terminé le processus, précisez que ceux qui continuent ont été choisis pour la réussite du plan, soyez très transparent et cohérent dans le discours.
Vous mentionnez dans le livre l’importance du réseautage pour votre carrière. Quels conseils donneriez-vous aux lecteurs pour construire et entretenir un solide réseau professionnel ?
Il est important que l’exécutif ne reste pas enfermé dans son cocon. Il doit aller aux événements sectoriels et principaux de l’économie, pour devenir visible sur le marché. Dans la mesure du possible, devenez acteur de votre segment, participez en tant que conférencier, et n’ayez pas peur de la presse lorsqu’elle vous est demandée. Le gros problème est de savoir bien gérer son temps, pas voler l’espace nécessaire à la bonne gestion de l’entreprise.
Outre sa carrière, l’ouvrage aborde également son combat contre la maladie de Parkinson. Comment gérez-vous les défis posés par cette condition et comment cela a-t-il affecté votre vision de la vie et du travail ?
Lorsqu’on vous diagnostique la maladie de Parkinson, c’est une bonne frayeur et il y a un peu de dépression, surtout par rapport à la progression de la maladie. Cela peut affecter la mobilité, mais comme j’ai toujours été très actif, il est possible que la progression soit plus lente, selon les neurologues. Vous perdez la finesse de certains mouvements, c’est difficile à accepter, mais c’est votre réalité.
Ce qui me dérange le plus, c’est le problème d’élocution avec le raidissement des muscles du larynx et du cou. Ce processus conduit à être plus calme et à écouter davantage, peut-être que c’est plus sage, lol… lol… Je fais toujours presque toutes les activités que j’ai toujours faites, mais avec moins d’intensité. Comme j’ai déjà arrêté les activités en tant que cadre, je n’interviens qu’en tant que consultant et conseiller, je n’ai aucune frustration ni honte à dire que j’ai la maladie de Parkinson.
Quel message voudriez-vous transmettre aux lecteurs qui recherchent la réussite professionnelle et l’équilibre dans leur vie, sur la base de vos expériences et des leçons partagées dans le livre ?
La réussite professionnelle est le résultat d’un ensemble de compétences et d’un dévouement au travail, à la vie personnelle et familiale, trouvant un certain équilibre du temps entre ces trois rôles dans votre vie. Vous avez peut-être eu une journée stressante, mais lorsque vous rentrez chez vous auprès de votre famille, vous pouvez trouver un refuge pour vous ressourcer en vue de la poursuite de votre travail le lendemain.
Le succès vient avec le dévouement, la persévérance dans les voies auxquelles vous croyez pour l’issue de votre carrière. Elle vient de l’amélioration de vos qualités techniques, humaines et de leadership. La meilleure définition de ce que devrait être un leader se trouve dans un poème de Fernando Pessoa : « Pour être grand, sois entier : rien de toi n’exagère ni n’exclut. Soyez tout en tout. Mettez combien vous êtes dans le moins que vous faites. Ainsi, dans chaque lac, toute la lune brille, car la vie est belle.”
Si vous êtes honnête, transparent, que vous mettez du cœur dans tout ce que vous faites, vous brillerez. Ce sont les caractéristiques que tout le monde admire chez le leader à suivre, un leader qui réussit, éclairé et qui a des principes.