Dans la culture actuelle, le leadership est souvent présenté comme une compétition. Nous célébrons le dirigeant qui impose sa volonté, le responsable politique qui vainc son adversaire ou le négociateur qui quitte la table en vainqueur. Gagner est devenu la principale mesure du succès. Roger Carlton a passé plus de cinquante ans à démontrer le contraire.

En tant que directeur municipal chargé de collectivités telles que Miami Beach, Surfside, Hallandale Beach et le centre-ville de Miami, Carlton se trouvait chaque jour au carrefour d’intérêts divergents. L’un de ses projets les plus emblématiques a notamment transformé l’entrée est de Miami Beach. Le défi dépassait largement le cadre de l’ingénierie. Le célèbre paysagiste brésilien Roberto Burle Marx imaginait de vastes paysages tropicaux. L’artiste de renommée mondiale Robert Rauschenberg fut chargé de réaliser une fresque monumentale pour l’aéroport international de Miami. Les responsables des transports se concentraient sur les budgets et les délais. Les élus locaux souhaitaient une entrée à la hauteur de l’une des stations balnéaires les plus emblématiques des États-Unis.

Carlton est devenu le trait d’union entre la vision créative, l’investissement public, les réalités techniques de l’ingénierie et les attentes politiques. Le projet achevé démontra que les infrastructures pouvaient devenir une véritable œuvre d’art civique, à condition qu’une personne soit capable de rassembler des acteurs aux intérêts très différents autour d’un objectif commun.

Au cours de sa carrière, les promoteurs immobiliers imaginaient des hôtels de prestige, des immeubles résidentiels et d’importants investissements commerciaux. Les défenseurs du patrimoine se battaient pour sauver l’architecture Art déco emblématique de la ville. Les habitants aspiraient à des quartiers sûrs et à une excellente qualité de vie. Les entrepreneurs recherchaient un dynamisme économique, tandis que les élus devaient répondre aux attentes d’électeurs aux priorités très diverses.

Peu de situations illustrent mieux cette tension que le défi auquel Miami Beach a été confrontée : préserver son patrimoine architectural tout en se réinventant comme destination internationale. Carlton s’est retrouvé à concilier les positions de fervents défenseurs du patrimoine, d’architectes visionnaires, de promoteurs influents, d’artistes et de responsables politiques, chacun étant persuadé de détenir la meilleure solution pour l’avenir de la ville.

Son rôle n’a jamais consisté à désigner un vainqueur. Il devait veiller à ce que le développement n’efface pas l’identité de la ville, que la préservation ne se transforme pas en immobilisme et que le progrès serve les intérêts de long terme de la communauté plutôt que la voix la plus forte du moment.

Si le leadership avait consisté à faire triompher un camp sur l’autre, c’est Miami Beach elle-même qui aurait perdu.

« Les gens pensent souvent que diriger consiste à avoir les bonnes réponses », explique Roger Carlton. « J’ai appris que cela consiste surtout à écouter des points de vue divergents, à comprendre les conséquences à long terme et à trouver une solution avec laquelle chacun peut vivre. »

Cette philosophie peut sembler simple, mais elle devient de plus en plus rare.

Carlton rejette l’idée selon laquelle le compromis serait un signe de faiblesse.

« Dans la vie publique, il n’existe que rarement des solutions parfaites », explique-t-il. « Il n’y a que des choix comportant chacun leurs avantages et leurs inconvénients. L’objectif n’est pas de gagner toutes les batailles, mais de construire des solutions durables qui continueront à servir la communauté bien après que les controverses auront disparu. »

Cette approche a guidé aussi bien des décisions concernant des projets de plusieurs milliards de dollars que des actions de préservation urbaine ou encore la gestion des situations d’urgence lors de l’ouragan Andrew.

Au lieu de se demander : « Qui va gagner ? », Carlton a appris à poser une autre question :

« Quel résultat rendra la communauté plus forte ? »

Les relations résolvent des problèmes que les politiques publiques ne peuvent résoudre à elles seules.

L’une des habitudes qui caractérisaient le mieux son leadership consistait à écouter davantage qu’à parler. Cela ne signifiait ni repousser indéfiniment les décisions ni chercher à satisfaire tout le monde. Il s’agissait plutôt de comprendre les raisons des désaccords avant de déterminer la meilleure voie à suivre.

Chaque partie prenante apportait une perspective différente. Les habitants se préoccupaient de leurs quartiers. Les entrepreneurs réfléchissaient au développement économique. Les défenseurs du patrimoine protégeaient l’histoire. Les promoteurs imaginaient l’avenir. La responsabilité du dirigeant n’était pas de supprimer les divergences, mais de les comprendre.

L’une des anecdotes préférées de Carlton concerne le Miami Seaquarium et sa célèbre orque Lolita. Lorsque le système de refroidissement de son bassin est soudainement tombé en panne, son remplacement aurait nécessité plusieurs semaines. Carlton appela alors un ami de confiance, le directeur des écoles publiques du comté de Miami-Dade, qui accepta de prêter au Seaquarium un groupe frigorifique industriel mobile habituellement utilisé dans les établissements scolaires.

En quelques heures seulement, l’équipement fut livré et installé, sauvant ainsi l’habitat de l’orque. Aucune longue négociation, aucun contrat complexe. Seulement des années de confiance entre deux serviteurs de l’intérêt public.

Plus tard, Carlton trouva une manière de remercier le district scolaire en lançant un projet qui permit d’exposer les œuvres de 75 000 élèves des écoles primaires lors de l’Orange Bowl.

« Un bon leadership crée des relations qui rendent possibles des solutions extraordinaires », affirme-t-il.

La plus grande leçon que nous laisse peut-être Roger Carlton est que le leadership repose davantage sur la responsabilité que sur l’autorité.

Les communautés ne se souviennent pas de ceux qui ont remporté chaque bataille politique.

Elles se souviennent des parcs qui ont été préservés, des quartiers qui sont restés vivants, des urgences qui ont été bien gérées et des générations futures qui ont hérité d’un territoire meilleur que celui qui existait auparavant.

Parfois, cela signifie accepter un compromis permettant au progrès de se poursuivre.

Les meilleurs dirigeants comprennent que chaque désaccord n’a pas besoin d’un vainqueur. Le plus souvent, il faut simplement une personne capable de préserver les relations tout en guidant les autres vers un avenir commun.

À une époque où l’indignation est récompensée et où la division est souvent célébrée, Roger Carlton propose une vision du leadership beaucoup plus durable.

Les dirigeants d’exception n’ont pas besoin de remporter toutes les batailles.

Ils doivent laisser derrière eux un héritage sur lequel les générations suivantes pourront continuer à construire.

Le livre de Roger Carlton, Managing Paradise: A Fifty-Year Journey, est disponible sur Amazon, Blackwell’s, Waterstones ainsi que dans de nombreuses librairies.