La plupart des personnes ne se réveillent pas un matin en décidant de s’abandonner elles-mêmes. Cela se produit de manière beaucoup plus silencieuse.
C’est une conversation que l’on choisit de ne pas avoir parce qu’elle pourrait provoquer un conflit. Une idée que l’on garde pour soi parce qu’il semble plus prudent de rester silencieux. Une évolution professionnelle qui paraît impressionnante aux yeux des autres, mais qui laisse un sentiment étrange de déconnexion avec la personne que l’on espérait devenir. Une relation dans laquelle l’adaptation devient progressivement une habitude, jusqu’au jour où l’on réalise que l’on est devenu expert dans la protection du confort des autres, à l’exception du sien.
Ces moments semblent rarement importants. Au contraire, ils donnent souvent l’impression d’être raisonnables, responsables ou même bienveillants. Pourtant, avec le temps, ils s’accumulent.
Finalement, beaucoup découvrent que la plus grande distance qu’ils ont créée n’est pas entre eux et les autres. Elle se situe entre eux-mêmes et la personne qu’ils étaient autrefois.
Depuis des années, nous célébrons l’authenticité comme une qualité essentielle du leadership. Nous encourageons les dirigeants à « apporter leur véritable personnalité au travail », les organisations revendiquent fièrement des cultures authentiques et les réseaux sociaux diffusent constamment le message : « soyez simplement vous-mêmes ».
L’intention est positive. Mais la conversation reste incomplète.
Nous parlons beaucoup des bénéfices de l’authenticité. Nous parlons presque jamais des conséquences du manque d’authenticité. Si nous prenons réellement le temps d’y réfléchir, cette omission apparaît évidente, voire parfois dévastatrice.
Après plus de trente années consacrées à accompagner des dirigeants, des équipes de direction et des organisations à travers le monde, j’ai découvert que très peu de personnes choisissent volontairement de vivre dans l’inauthenticité.
Elles s’adaptent.
Elles deviennent plus conciliantes qu’honnêtes. Plus maîtrisées qu’authentiquement présentes. Elles se concentrent davantage sur la satisfaction des attentes que sur la compréhension d’elles-mêmes.
Elles deviennent remarquablement performantes dans l’art de jouer un rôle.
Après tout, la performance est souvent récompensée. Elle apporte des promotions, de la reconnaissance, de l’approbation et de l’acceptation. Elle nous aide à évoluer dans les organisations, les familles et les communautés. Elle nous permet de nous intégrer dans des cultures qui valorisent la certitude, la confiance et la constance.
Le problème est que cette performance peut devenir si convaincante que nous finissons par perdre de vue la personne qui existe derrière le rôle.
Certains des dirigeants les plus accomplis que j’ai accompagnés m’ont confié en privé une phrase qu’ils n’avaient jamais osé partager avec leurs équipes :
« Je ne me sens plus moi-même. »
Remarquons ce qu’ils ne disent pas. Ils ne parlent pas d’épuisement professionnel, de charge de travail ou de rémunération. Ils décrivent quelque chose de beaucoup plus difficile à mesurer : la douleur de constater un écart grandissant entre la vie qu’ils mènent et la personne qu’ils savent être profondément.
Cet écart est devenu l’un des grands défis de la vie moderne.
Le monde actuel récompense davantage la visibilité que la réflexion
Nous construisons soigneusement nos profils professionnels, nos marques personnelles et nos identités numériques. Chaque plateforme nous encourage à nous présenter d’une manière capable d’attirer l’attention, l’approbation ou l’influence.
Nous sommes devenus extraordinairement compétents pour gérer notre image. Je ne suis pas certain que nous soyons devenus aussi compétents pour comprendre notre identité.
C’est peut-être pour cette raison que tant de personnes déclarent ressentir une forme de déconnexion intérieure alors même qu’elles sont plus connectées que jamais.
Les réseaux sociaux n’ont pas inventé la performance. L’être humain s’est toujours adapté aux attentes des groupes auxquels il appartient.
Ce que la technologie a changé, c’est la taille de l’audience, la rapidité des réactions et la permanence de la pression.
Les générations précédentes apprenaient à porter des masques pour entrer dans une pièce. Aujourd’hui, beaucoup apprennent à porter des masques pour une audience permanente.
La technologie a suffisamment évolué pour nous impressionner, mais aussi pour enfouir certains aspects essentiels de notre humanité : notre spontanéité, notre capacité naturelle à ressentir et à exprimer nos émotions.
Cependant, le désir humain d’appartenir à un groupe n’a pas changé.
Ce désir n’est pas une faiblesse. Il fait partie des dimensions les plus fondamentales de notre humanité.
Nous voulons tous être acceptés. Nous voulons tous créer des liens. Nous voulons tous savoir que nous comptons.
Le danger apparaît lorsque le besoin d’appartenance exige l’abandon de soi-même.
Lorsque le fait de s’intégrer remplace celui de devenir pleinement soi-même et lorsque l’acceptation devient plus importante que l’alignement intérieur.
La plupart des personnes ne renoncent pas à elles-mêmes à travers une décision spectaculaire. Elles le font par des centaines de petits compromis qui, pris isolément, semblent insignifiants.
« Je prendrai la parole la prochaine fois. »
« Ce n’est pas le bon moment. »
« Je ne veux décevoir personne. »
« C’est plus simple ainsi. »
Une concession en entraîne une autre. Puis une autre encore.
Avant longtemps, nous ne faisons plus seulement des compromis occasionnels. Nous gérons une identité.
Le coût apparaît au fil des années : une créativité diminuée, car la pensée originale exige du courage, et des relations fragilisées, car une véritable intimité ne peut exister sans sincérité.
Dans cet environnement flou, les employés cessent de proposer leurs meilleures idées parce qu’ils ont appris qu’il est plus sûr de se conformer que de se démarquer.
Les dirigeants confondent parfois conformité et engagement, parce que ceux qui les entourent deviennent experts pour leur dire exactement ce qu’ils souhaitent entendre.
Parfois, le prix est payé d’une manière que nous commençons seulement à comprendre. De nombreuses recherches en psychologie et en médecine suggèrent que la suppression émotionnelle chronique entraîne des conséquences qui dépassent largement le cadre professionnel, favorisant davantage de stress, une charge cognitive accrue, de l’anxiété et une diminution du bien-être.
Le corps garde souvent la mémoire de ce que la voix n’a jamais exprimé.
C’est pourquoi je ne considère plus l’authenticité comme une simple compétence de leadership.
Je crois qu’elle est une nécessité humaine.
L’authenticité est souvent mal comprise
Elle ne signifie pas dire tout ce qui nous traverse l’esprit et ne constitue pas une excuse pour manquer de sensibilité. Elle n’est pas une expression personnelle dépourvue de responsabilité.
L’authenticité est un alignement.
C’est le travail permanent qui consiste à réduire la distance entre ce que nous sommes intérieurement et la manière dont nous apparaissons aux autres.
Elle nous invite à examiner les parties de nous-mêmes que nous avons modifiées pour obtenir l’approbation, éviter les conflits, préserver certaines relations ou protéger notre réussite.
Elle exige du courage, car chacun de nous a quelque chose à perdre.
J’ai également découvert quelque chose d’encourageant.
Lorsqu’une personne choisit d’enlever son masque, d’autres ressentent souvent qu’elles ont elles aussi la permission de le faire.
Un dirigeant qui reconnaît ses incertitudes crée un espace pour la curiosité. Un collègue qui parle avec sincérité crée un espace pour la confiance.
Nous avons tous connu cette personne qui, en exprimant enfin la vérité, ouvre la voie à une relation plus profonde.
L’authenticité est remarquablement contagieuse.
La performance l’est également.
Chaque jour, que nous en soyons conscients ou non, nous enseignons aux autres laquelle des deux attitudes semble la plus sûre.
N’est-ce pas précisément la conversation que nous devrions avoir ?
Pas seulement comment devenir plus authentiques, mais aussi quel est le prix que nous payons lorsque nous choisissons constamment la prudence.
Le plus grand risque auquel nous sommes confrontés n’est pas que les autres rejettent qui nous sommes réellement.
Le véritable risque est de passer tellement d’années à devenir la personne que nous pensons devoir être que nous finissons par oublier celle que nous étions destinés à devenir.
Aucun poste, aucun titre ni aucune réussite ne peut compenser cette perte.
Marty Murphy accompagne depuis plus de trente ans des dirigeants confrontés à l’un des défis les plus méconnus du monde professionnel : le courage de diriger en restant fidèles à eux-mêmes.
Coach exécutif, consultant en leadership et conférencier reconnu, il a travaillé avec des dirigeants et des organisations du monde entier afin de créer des cultures où la confiance, la responsabilité et la connexion humaine favorisent une performance exceptionnelle.
Son prochain ouvrage, Unmasked Leadership: Why Playing It Safe Is Costing You More Than You Think (automne 2026), explore le coût personnel et organisationnel de l’autocensure et propose un nouveau modèle pour créer des environnements où chacun peut s’exprimer pleinement, contribuer et s’épanouir.
Par Marty Murphy