Le monde des affaires et de la gestion est constamment confronté à des complexités et à des incertitudes, nécessitant des approches innovantes pour faire face à l’adversité. Inspiré par le concept « Chaordic », inventé par Dee Hock, fondateur de Visa, le spécialiste de la gestion et psychanalyste Henrique Medeiros lance son nouveau livre « Chaordic Social Cells – the path to a new world ». Avec plus de 25 ans d’expérience sur le marché de la technologie, Medeiros explore l’équilibre entre le chaos et l’ordre, montrant comment cette approche peut promouvoir l’innovation, l’adaptation et la collaboration dans un monde en constante évolution.
Dans le livre, Henrique Medeiros partage ses expériences dans des entreprises aux structures rigides qui étouffent la créativité et la flexibilité. Il souligne l’importance de reconnaître la valeur du chaos créatif, permettant aux équipes d’explorer différentes approches et perspectives de résolution de problèmes. L’approche Chaordic valorise l’autonomie individuelle, encourage la responsabilité et responsabilise les membres de l’équipe, créant un environnement propice au développement d’équipes performantes.
Avec une vision inspirante et basée sur le concept que chaque individu a des capacités uniques, « Chaordic Social Cells – the path to a new world » montre comment l’harmonie entre le chaos et l’ordre peut stimuler l’innovation et la recherche de solutions innovantes pour faire face aux défis du quotidien. vie. Henrique Medeiros, fondateur du cabinet de conseil FCVC, apporte son expertise en leadership, en constitution d’équipes performantes et en restructuration organisationnelle pour guider les lecteurs dans un voyage transformateur, explorant la véritable essence de l’approche Chaordic dans l’environnement d’entreprise et social.
Comment définissez-vous le concept de « cellules sociales chaordiques » et quelle est l’importance de ce modèle de management dans les organisations modernes ?
Une « cellule sociale chaordique » est une entité (une personne, une entreprise publique ou privée, une organisation non gouvernementale, la société dans son ensemble, etc.) qui fonctionne comme notre propre organisme. En collaboration ! Avec des fonctions différentes, des rythmes différents, mais en distribuant des substances, des ressources, de manière équitable, pour que tout l’organisme reste sain. Quelque chose de plus qu’essentiel pour que nous puissions respecter, accueillir, toute la diversité humaine, et en tirer le meilleur de chacun, ainsi qu’utiliser les ressources offertes par la planète de manière durable.
Quels sont les principaux défis auxquels sont confrontées les entreprises qui adoptent des structures rigides et inflexibles ? Comment l’approche chaordique peut-elle aider à surmonter ces défis ?
Comme le défend le philosophe Zygmunt Bauman, nous vivons à une époque liquide. Des moments où tout bascule très vite, où rien n’est fait pour durer. À une époque où les coutumes, le grand défi pour les organisations est de reconnaître la nécessité d’adapter constamment leurs processus, en particulier ceux liés au bien-être des êtres humains, afin qu’ils puissent refléter les besoins changeants de la société. Et pour surmonter les défis actuels de cette société en constante évolution, les organisations doivent faire usage du chaos et de l’ordre. Le chaos étant représenté par l’induction de processus d’entropie, la recherche de nouvelles connaissances/actions et la compréhension que les défis doivent être vus comme des opportunités pour repenser notre façon de vivre en société. L’ordre, en revanche, est représenté, en général, en agissant autour d’objectifs communs,
Comment l’interaction entre le chaos et l’ordre peut-elle stimuler l’innovation et la créativité dans les équipes de travail ?
Pour répondre à cette question, il faut d’abord comprendre que le chaos, vu comme un élément inducteur de transformations, n’est pas une mauvaise chose. Au contraire! Sans chaos, une « Cellule Sociale Chaordique » ne se développe pas et meurt principalement. Par conséquent, le chaos doit être utilisé pour stimuler l’innovation et la créativité, par exemple, lorsqu’une entreprise permet à ses employés de participer aux décisions stratégiques, lorsque les dirigeants écoutent et demandent des avis, des idées, sur une certaine demande qui doit être satisfaite, au lieu de décider tout seul (dans la gorge), ou lorsqu’un leader concentre son temps sur le développement de nouvelles compétences dans son équipe, même si cela apporte un certain désordre au départ. D’autre part, l’ordre doit être utilisé pour mettre en pratique tout ce qui a été partagé/décidé, de manière planifiée, et avec toutes les personnes impliquées bénéficiant de ce qui est livré. En résumé, l’innovation et la créativité sont les enfants de ce que j’appelle notre capacité d’observation critique, de l’être humain. Caractérisé par l’alternance constante de cycles de chaos, d’ordre, représenté par notre capacité unique à observer, à élaborer sur ce qui a été observé, à agir puis à transmettre ce qui a été appris, car ce ne sont pas les machines qui nous ont amenés jusqu’ici. Ce processus non transférable d’« observation critique » est ce qui nous rend humains, nous fait évoluer, nous a permis d’atteindre le stade évolutif actuel dans lequel nous nous trouvons. C’est sans aucun doute le plus grand élément qui nous distingue de toutes les autres espèces. C’est ton absence qui nous fait signer notre certificat de décès. l’innovation et la créativité sont les enfants de ce que j’appelle notre capacité d’observation critique, de l’être humain. Caractérisé par l’alternance constante de cycles de chaos, d’ordre, représenté par notre capacité unique à observer, à élaborer sur ce qui a été observé, à agir puis à transmettre ce qui a été appris, car ce ne sont pas les machines qui nous ont amenés jusqu’ici. Ce processus non transférable d’« observation critique » est ce qui nous rend humains, nous fait évoluer, nous a permis d’atteindre le stade évolutif actuel dans lequel nous nous trouvons. C’est sans aucun doute le plus grand élément qui nous distingue de toutes les autres espèces. C’est ton absence qui nous fait signer notre certificat de décès. l’innovation et la créativité sont les enfants de ce que j’appelle notre capacité d’observation critique, de l’être humain. Caractérisé par l’alternance constante de cycles de chaos, d’ordre, représenté par notre capacité unique à observer, à élaborer sur ce qui a été observé, à agir puis à transmettre ce qui a été appris, car ce ne sont pas les machines qui nous ont amenés jusqu’ici. Ce processus non transférable d’« observation critique » est ce qui nous rend humains, nous fait évoluer, nous a permis d’atteindre le stade évolutif actuel dans lequel nous nous trouvons. C’est sans aucun doute le plus grand élément qui nous distingue de toutes les autres espèces. C’est ton absence qui nous fait signer notre certificat de décès. Caractérisé par l’alternance constante de cycles de chaos, d’ordre, représenté par notre capacité unique à observer, à élaborer sur ce qui a été observé, à agir puis à transmettre ce qui a été appris, car ce ne sont pas les machines qui nous ont amenés jusqu’ici. Ce processus non transférable d’« observation critique » est ce qui nous rend humains, nous fait évoluer, nous a permis d’atteindre le stade évolutif actuel dans lequel nous nous trouvons. C’est sans aucun doute le plus grand élément qui nous distingue de toutes les autres espèces. C’est ton absence qui nous fait signer notre certificat de décès. Caractérisé par l’alternance constante de cycles de chaos, d’ordre, représenté par notre capacité unique à observer, à élaborer sur ce qui a été observé, à agir puis à transmettre ce qui a été appris, car ce ne sont pas les machines qui nous ont amenés jusqu’ici. Ce processus non transférable d’« observation critique » est ce qui nous rend humains, nous fait évoluer, nous a permis d’atteindre le stade évolutif actuel dans lequel nous nous trouvons. C’est sans aucun doute le plus grand élément qui nous distingue de toutes les autres espèces. C’est ton absence qui nous fait signer notre certificat de décès. Ce processus non transférable d’« observation critique » est ce qui nous rend humains, nous fait évoluer, nous a permis d’atteindre le stade évolutif actuel dans lequel nous nous trouvons. C’est sans aucun doute le plus grand élément qui nous distingue de toutes les autres espèces. C’est ton absence qui nous fait signer notre certificat de décès. Ce processus non transférable d’« observation critique » est ce qui nous rend humains, nous fait évoluer, nous a permis d’atteindre le stade évolutif actuel dans lequel nous nous trouvons. C’est sans aucun doute le plus grand élément qui nous distingue de toutes les autres espèces. C’est ton absence qui nous fait signer notre certificat de décès.
Quels sont les avantages de valoriser l’autonomie et la responsabilité individuelles au sein d’une organisation ? Comment cela affecte-t-il la performance des employés ?
Si nous repensons au fonctionnement de notre organisme, nous nous rendrons compte qu’il fonctionne cependant de manière intégrée, chacune de ses parties (de la cellule aux systèmes les plus complexes) fonctionnant individuellement pour remplir sa fonction. C’est-à-dire que si nous respectons, et surtout apprécions, le fonctionnement de notre organisme, pourquoi notre cœur ne fait pas le travail de notre foie, et inversement, pourquoi ne voulons-nous pas que ce soit le même modèle de fonctionnement pour notre organisations ? L’autonomie et l’individualité sont des éléments de base, non seulement pour le fonctionnement de notre organisme, mais aussi pour notre psychisme. Nous aimons tous que nos opinions soient entendues, nos désirs respectés, nous aimons relever des défis, les surmonter et être reconnus pour cela. Quand on enlève à une personne, à un collaborateur, la capacité d’être reconnue comme quelqu’un d’unique, de permettre à chacun de donner le meilleur de lui-même, pour l’ensemble, de manière responsable, autonome, on lui enlève aussi le sentiment d’appartenance, de faire partie d’une communauté, de quelque chose qui donne un sens à votre existence. Ce qui est malheureusement exactement le contraire de ce que vivent les gens dans la grande majorité des organisations. En bref : nous insistons, nous persistons et nous ne renonçons pas, même plus de 200 ans plus tard, à maintenir les personnes travaillant dans le modèle de la révolution industrielle, dans le modèle de la chaîne de production, au lieu d’investir dans leur autonomie et leur responsabilité. Réfléchissons alors ! « Quand un robot s’arrête de fonctionner, il perd sa raison d’être, son autonomie. Nous, êtres humains, quand nous perdons notre autonomie, notre raison d’être, notre individualité, nous cessons de fonctionner ». de permettre à chacun de travailler en donnant le meilleur d’eux-mêmes, pour l’ensemble, de manière responsable et autonome, on lui enlève aussi le sentiment d’appartenance, de faire partie d’une communauté, de quelque chose qui donne un sens à son existence. Ce qui est malheureusement exactement le contraire de ce que vivent les gens dans la grande majorité des organisations. En bref : nous insistons, nous persistons et nous ne renonçons pas, même plus de 200 ans plus tard, à maintenir les personnes travaillant dans le modèle de la révolution industrielle, dans le modèle de la chaîne de production, au lieu d’investir dans leur autonomie et leur responsabilité. Réfléchissons alors ! « Quand un robot s’arrête de fonctionner, il perd sa raison d’être, son autonomie. Nous, êtres humains, quand nous perdons notre autonomie, notre raison d’être, notre individualité, nous cessons de fonctionner ». de permettre à chacun de travailler en donnant le meilleur d’eux-mêmes, pour l’ensemble, de manière responsable et autonome, on lui enlève aussi le sentiment d’appartenance, de faire partie d’une communauté, de quelque chose qui donne un sens à son existence. Ce qui est malheureusement exactement le contraire de ce que vivent les gens dans la grande majorité des organisations. En bref : nous insistons, nous persistons et nous ne renonçons pas, même plus de 200 ans plus tard, à maintenir les personnes travaillant dans le modèle de la révolution industrielle, dans le modèle de la chaîne de production, au lieu d’investir dans leur autonomie et leur responsabilité. Réfléchissons alors ! « Quand un robot s’arrête de fonctionner, il perd sa raison d’être, son autonomie. Nous, êtres humains, quand nous perdons notre autonomie, notre raison d’être, notre individualité, nous cessons de fonctionner ». de manière responsable, autonome, on lui enlève aussi le sentiment d’appartenance, qu’elle fait partie d’une communauté, de quelque chose qui donne un sens à son existence. Ce qui est malheureusement exactement le contraire de ce que vivent les gens dans la grande majorité des organisations. En bref : nous insistons, nous persistons et nous ne renonçons pas, même plus de 200 ans plus tard, à maintenir les personnes travaillant dans le modèle de la révolution industrielle, dans le modèle de la chaîne de production, au lieu d’investir dans leur autonomie et leur responsabilité. Réfléchissons alors ! « Quand un robot s’arrête de fonctionner, il perd sa raison d’être, son autonomie. Nous, êtres humains, quand nous perdons notre autonomie, notre raison d’être, notre individualité, nous cessons de fonctionner ». de manière responsable, autonome, on lui enlève aussi le sentiment d’appartenance, qu’elle fait partie d’une communauté, de quelque chose qui donne un sens à son existence. Ce qui est malheureusement exactement le contraire de ce que vivent les gens dans la grande majorité des organisations. En bref : nous insistons, nous persistons et nous ne renonçons pas, même plus de 200 ans plus tard, à maintenir les personnes travaillant dans le modèle de la révolution industrielle, dans le modèle de la chaîne de production, au lieu d’investir dans leur autonomie et leur responsabilité. Réfléchissons alors ! « Quand un robot s’arrête de fonctionner, il perd sa raison d’être, son autonomie. Nous, êtres humains, quand nous perdons notre autonomie, notre raison d’être, notre individualité, nous cessons de fonctionner ». de quelque chose qui donne un sens à votre existence. Ce qui est malheureusement exactement le contraire de ce que vivent les gens dans la grande majorité des organisations. En bref : nous insistons, nous persistons et nous ne renonçons pas, même plus de 200 ans plus tard, à maintenir les personnes travaillant dans le modèle de la révolution industrielle, dans le modèle de la chaîne de production, au lieu d’investir dans leur autonomie et leur responsabilité. Réfléchissons alors ! « Quand un robot s’arrête de fonctionner, il perd sa raison d’être, son autonomie. Nous, êtres humains, quand nous perdons notre autonomie, notre raison d’être, notre individualité, nous cessons de fonctionner ». de quelque chose qui donne un sens à votre existence. Ce qui est malheureusement exactement le contraire de ce que vivent les gens dans la grande majorité des organisations. En bref : nous insistons, nous persistons et nous ne renonçons pas, même plus de 200 ans plus tard, à maintenir les personnes travaillant dans le modèle de la révolution industrielle, dans le modèle de la chaîne de production, au lieu d’investir dans leur autonomie et leur responsabilité. Réfléchissons alors ! « Quand un robot s’arrête de fonctionner, il perd sa raison d’être, son autonomie. Nous, êtres humains, quand nous perdons notre autonomie, notre raison d’être, notre individualité, nous cessons de fonctionner ». à garder les gens travaillant dans le modèle de la révolution industrielle, dans le modèle de la chaîne de production, au lieu d’investir dans leur autonomie et leur responsabilité. Réfléchissons alors ! « Quand un robot s’arrête de fonctionner, il perd sa raison d’être, son autonomie. Nous, êtres humains, quand nous perdons notre autonomie, notre raison d’être, notre individualité, nous cessons de fonctionner ». à garder les gens travaillant dans le modèle de la révolution industrielle, dans le modèle de la chaîne de production, au lieu d’investir dans leur autonomie et leur responsabilité. Réfléchissons alors ! « Quand un robot s’arrête de fonctionner, il perd sa raison d’être, son autonomie. Nous, êtres humains, quand nous perdons notre autonomie, notre raison d’être, notre individualité, nous cessons de fonctionner ».
Pourriez-vous partager des exemples pratiques de la façon dont la gestion chaordique peut être appliquée dans différents contextes organisationnels ?
La gestion chaordique, régie par l’alternance du chaos et de l’ordre, repose fondamentalement sur le postulat que les organisations, quelles qu’elles soient, doivent sortir de l’automatisme. Autrement dit, les organisations doivent, en pratique, dans toute leur structure, susciter en permanence des réflexions sur l’amélioration des processus, sur la façon dont leurs employés peuvent obtenir une meilleure qualité de vie, elles doivent investir dans l’écoute de leurs membres (y compris du fond du cœur) afin qu’il y ait est une augmentation du sentiment d’appartenance, ils doivent recourir à « l’observation critique » (une simple promenade des dirigeants dans l’entreprise, une conversation sincère, où l’employé se sent réellement accueilli et le maintien ultérieur d’un discours/pratique cohérent, peut sauver le monde). En outre,
Quelles sont les principales étapes pour mettre en place une approche chaordique dans une entreprise ? Quels sont les défis communs dans ce processus de transition ?
Les étapes de mise en œuvre d’une organisation chaordique sont relativement simples. Le premier d’entre eux, assez curieusement, est « vouloir ». Il n’y a rien, « pas du tout », qui nous empêche de commencer à créer un monde meilleur autre que notre simple « je veux » !
La deuxième étape consiste à avoir des leaders pour diriger le processus de création d’un environnement chaordique. C’est une étape majeure ! C’est un ingrédient si rare que c’est son manque au cours des dernières décennies qui nous a fait entrer dans un profond état d’engourdissement et un état d’inaction absolue face à nos problèmes. C’est son manque de leaders engagés dans la vie des gens qui a pratiquement décimé notre perception que nous sommes la partie qui compte, qui a ébranlé notre espoir que nous, les êtres humains, devrions être l’objectif final des actions des gouvernements et des organisations. C’est le manque de cet ingrédient rare qui nous a fait perdre la capacité de faire converger des pensées différentes autour d’objectifs communs. Et il nous a toujours entraînés dans des guerres, nous y maintient, laisse les gens mourir de faim,
La troisième étape consiste à définir un objectif. Un objectif bien défini qui, en fait, est quelque chose de réalisable et qui apporte également des avantages à la planète et à l’humanité. Les 17 objectifs et les 169 objectifs de développement durable de l’ONU en sont un bon exemple. Ils peuvent, et doivent, être utilisés comme base pour accélérer les actions qui aident à résoudre nos problèmes les plus divers. Et croyez-moi ! Lorsque nous concentrons nos efforts, nos objectifs, sur le bien commun, nous résoudrons également l’un des plus grands problèmes du monde moderne : le chômage. Clair! Évidemment, cela ne se fera pas du jour au lendemain, mais pensez avec moi : « Aujourd’hui, le travail ne manque pas ; il n’y a pas de travail ». Droite? Et c’est essentiellement parce que nous concentrons nos efforts sur des activités qui ne profitent pas toujours à tout le monde.
Imaginez, par exemple, si nous utilisons notre main-d’œuvre pour nettoyer les rivières, nettoyer les océans, récupérer des biomes dévastés, construire des logements décents, installer des installations sanitaires de base pour tous, produire de la nourriture pour tous, réduire le gaspillage alimentaire, créer des énergies propres et renouvelables, installer des industries de recyclage , construire des voies ferrées, des centres de recherche, des hôpitaux, des écoles, des transports en commun de qualité ou mettre en œuvre toute solution apportant le bien-être aux personnes et à la planète. Peux-tu imaginer? Pensez maintenant au nombre de qualifications que nous devrons avoir, former, recycler, pour construire un monde nouveau, meilleur et durable. Le travail va-t-il vous manquer ? Répondez à partir de là, et je répondrai à partir d’ici : non, ce ne sera pas le cas.
Lorsque nous nous unirons autour de la construction d’un nouveau monde, les croyances, les idéologies, les couleurs, les nationalités, les genres ne seront plus que des lignes imaginaires. Les finalités des personnes et des institutions ne seront plus dissociées et cela dynamisera de manière exponentielle nos réalisations.
Nous avons atteint la dernière étape. Une étape cruciale pour qu’une cellule fonctionne efficacement : l’autocorrection. À travers elle, une « Cellule Sociale Chaordique » doit constamment asseoir ses membres à la table pour évaluer sa planification, ses performances et, si nécessaire, créer de nouvelles voies, solutions, en corrigeant son orientation et ses actions. Apprendre, lâcher prise, réapprendre : mécanismes essentiels pour qu’une cellule puisse mener à bien son but d’existence même si, pour cela, ses membres doivent s’organiser, se désorganiser dans des cycles de chaos et d’ordre, comme le doute, la foi, l’agitation, auto-efficacité, optimisme, espoir, qui rendront la cellule de plus en plus résiliente et prospère. Notre univers fonctionne ainsi et les « cellules sociales chaordiques » fonctionneront également.
Comment la synergie entre différentes compétences et perspectives individuelles peut-elle contribuer au succès d’une équipe chaordique ?
La réponse à ce dilemme apparent passe nécessairement par la définition d’une « cellule sociale chaordique ». Bref, une entité qui fonctionne comme notre organisme : avec des fonctions différentes, des rythmes différents, mais avec un seul objectif. Gardez l’équilibre de l’ensemble. Par conséquent, la diversité des compétences, des connaissances, la capacité à fédérer des regards différents sur un même problème, sont des éléments fondamentaux pour nous permettre de trouver des solutions communes à nos difficultés. Je confirme donc que la base du succès d’une équipe chaordic réside dans la collaboration. En tant qu’êtres humains, nous travaillons ensemble à la création d’un nouveau monde socialement juste et économiquement viable. Au fond, nous sommes face à deux utopies : en insistant sur la première, sur la vision purement financière et discordante du monde, des gens, Les établissements continueront à développer des cellules, cancéreuses, qui corroderont bientôt complètement l’organisme déjà affaibli qu’est la Terre. En investissant dans le second, dans un modèle harmonieux de coexistence, nous opterons pour la création d’une nouvelle société formée de cellules saines et collaboratives qui travailleront à la construction d’un monde dans lequel l’être humain sera au centre de notre attention. Utopie pour utopie, je préfère sans doute m’en tenir à la seconde.
Comment l’approche chaordique peut-elle aider les organisations à s’adapter et à devenir résilientes face aux changements constants de l’environnement des affaires ?
Puisque la gestion chaordique, par définition, est un modèle de gestion qui comprend le chaos comme quelque chose de bénéfique, il est facile de comprendre qu’il perçoit également les changements comme quelque chose de bénéfique. Cela dit, les organisations chaordiques ne se préoccupent pas du changement constant, mais de la façon dont elles peuvent créer, avec leurs membres, des solutions aux défis qui se posent dans la vie quotidienne. Et, pour cela, les organisations chaordiques utilisent une nouvelle doctrine appelée espoir et sa trinité : auto-efficacité, optimisme et résilience. L’espérance est la conviction que nous sommes capables de créer des chemins alternatifs face aux défis, de les surmonter ; l’auto-efficacité, la croyance en notre capacité à agir pour surmonter les obstacles. Comme nous l’avons toujours fait ! L’optimisme, la conviction que nous obtiendrons les résultats que nous désirons. Interpréter les événements comme des opportunités de croissance et remplacer les soucis par l’action. Et enfin, la résilience, cette magnifique croyance en notre capacité à réagir aux frustrations et à aller de l’avant.
Comment concilier le besoin de contrôle et d’ordre avec la liberté d’explorer le chaos créatif ? Quelles sont les bonnes pratiques à cet égard ?
Pour qu’une organisation puisse absorber efficacement le chaos créatif, elle doit utiliser en permanence le mécanisme de l’écoute active, basé sur l’écoute des membres de la cellule, de leurs idées, de leurs opinions et à partir d’eux construire des chemins qui « calment », mettent de l’ordre dans quelque chose l’organisation est mise au défi de surmonter. Ce mécanisme d’écoute, de cheminement ensemble, même s’il n’est pas anodin, est le seul moyen pour que le mouvement pendulaire des défis, de l’agitation, du chaos, soit équilibré par le mouvement d’ordre ultérieur. Laquelle, renforçante, se caractérise par la recherche de voies communes et la mise en place d’actions concrètes pour la rendre possible. Ce n’est qu’ainsi, en générant chez les membres de la cellule un sentiment d’appartenance (participation), que le chaos créateur pourra trouver son équilibre. Et, étonnamment, une façon très simple de réaliser ce cycle d’équilibre entre le chaos et l’ordre est que les organisations établissent, avec leurs dirigeants et leurs membres, des cycles de réunions hebdomadaires, bihebdomadaires et mensuelles où les problèmes et les défis seront librement discutés ensemble. Sans oublier d’établir également des réunions de rétroaction périodiques entre les membres, comme un moyen de travailler également sur les microenvironnements individuels. Pour ce dernier cas, rappelons qu’il s’agit de comprendre les attentes de chaque membre de la cellule, de ce qu’il attend de l’organisation en termes de valeurs, d’autonomie, de performance, de croissance, de reconnaissance et même de rémunération. C’est simple… tous les quinze jours et tous les mois où les problèmes et les défis seront librement discutés ensemble. Sans oublier d’établir également des réunions de rétroaction périodiques entre les membres, comme un moyen de travailler également sur les microenvironnements individuels. Pour ce dernier cas, rappelons qu’il s’agit de comprendre les attentes de chaque membre de la cellule, de ce qu’il attend de l’organisation en termes de valeurs, d’autonomie, de performance, de croissance, de reconnaissance et même de rémunération. C’est simple… tous les quinze jours et tous les mois où les problèmes et les défis seront librement discutés ensemble. Sans oublier d’établir également des réunions de rétroaction périodiques entre les membres, comme un moyen de travailler également sur les microenvironnements individuels. Pour ce dernier cas, rappelons qu’il s’agit de comprendre les attentes de chaque membre de la cellule, de ce qu’il attend de l’organisation en termes de valeurs, d’autonomie, de performance, de croissance, de reconnaissance et même de rémunération. C’est simple… autonomie, performance, croissance, reconnaissance et même rémunération. C’est simple… autonomie, performance, croissance, reconnaissance et même rémunération. C’est simple…
Quels conseils donneriez-vous aux dirigeants et managers qui souhaitent adopter une approche plus chaordique dans leurs organisations ?
Offrir des réponses à cette question est quelque chose sur lequel je me suis concentré au cours de mes 20 dernières années d’activité professionnelle en tant que chef d’équipe. Et ils ne pouvaient être que la formation de leaders qui : placent l’être humain, et non l’argent, comme objectif principal de notre existence ; ils reconnaissent que leur principale mission est de servir et, en reconnaissant cela, ils reconnaissent aussi qu’ils vivent pour soutenir les autres, pour trouver des solutions à leurs problèmes ; agissent en tant que facilitateurs, pratiquant le détachement, souvent sans être reconnus. Ils agissent comme le Bat-Man, dans l’ombre, au service de la lumière ; unir les gens autour d’objectifs communs; ils sont également chargés de les amener aux membres de la cellule, en expliquant clairement pourquoi ils font ce qu’ils font ; générer des défis, de l’intérêt, du plaisir,
Et, pour cela, ils partagent la vision stratégique et/ou la planification afin que chacun puisse acquérir de l’autonomie ; ils souhaitent pour les autres ce qu’ils souhaitent pour eux-mêmes, se mettant à la place de l’autre ; ils opèrent avec un état d’esprit élargi en croyant que les résultats proviennent de l’effort, de la persévérance, du développement continu des compétences et des connaissances des personnes et, pour cela, il est nécessaire de créer des environnements sains et stimulants et d’utiliser également la rétroaction pour générer des apprentissages et des résultats ; pratiquer l’écoute active – capacité à suspendre ses jugements, écouter, solliciter des opinions, comprendre ce que l’autre a à dire, catalyser différents besoins et y répondre avec leurs spécificités ; sont capables de fédérer les valeurs, les rêves, le besoin d’autonomie, de reconnaissance et de juste rémunération de chacun, avec les besoins de connaissance et de capacité d’action attendus par chaque cellule, motivant intrinsèquement ses membres ; ils sont capables de nourrir l’espoir en créant des chemins avec les participants de la cellule, pour atteindre le but de la cellule aujourd’hui, mais, en même temps, en regardant vers l’avenir à la recherche d’innovations qui peuvent contribuer au développement du fonctionnement de la cellule, à l’avenir ; ils sont transparents, assument la responsabilité de leurs actions, de leurs erreurs, corrigent les chemins et maintiennent l’intégrité et la cohérence entre le discours et la pratique ; ils ne cherchent pas les coupables – ils séparent les gens et les problèmes, apaisent les esprits, se tournent vers l’avenir pour, avec d’autres, trouver la cause profonde des problèmes, leurs solutions, en évitant le gaspillage d’énergie ; trouver, avec les membres de la cellule, des solutions à ses problèmes, établir des priorités, les délais et les responsables de l’activité. Ils communiquent fréquemment à chacun ce qui a été fait, ce qui est à venir et le plan d’action pour réaliser ce qui était en attente avec le suivi des activités ; ils stimulent le sentiment d’appartenance, de communauté, partagent des chemins, des solutions, encouragent la liberté d’idées, cultivent l’équité, la justice, délèguent et génèrent de l’autonomie, en soutenant avec leurs expériences, afin que chacun ait des opportunités de croissance, quelles que soient ses caractéristiques ; ils ont une influence plutôt qu’un statut. déléguer et générer de l’autonomie, en soutenant avec leurs expériences, afin que chacun ait des opportunités de croissance, quelles que soient ses caractéristiques ; ils ont une influence plutôt qu’un statut. déléguer et générer de l’autonomie, en soutenant avec leurs expériences, afin que chacun ait des opportunités de croissance, quelles que soient ses caractéristiques ; ils ont une influence plutôt qu’un statut.
Ils agissent en mettant l’accent sur l’empathie, montrant un véritable intérêt pour l’autre; ils sont ensemble dans les moments difficiles, créant des relations basées sur la confiance, le soutien mutuel, axées sur la reconnaissance des résultats ; suspendre le jugement, agir sur la base de faits et de données, pas d’histoires, en évitant de gaspiller de l’énergie ; vivez les 4 engagements toltèques : ne rien prendre personnellement ; avoir la maîtrise de la parole (parlée et écrite) ; ne sautez pas aux conclusions (ne jugez pas) et faites de votre mieux ; ils comprennent que leurs paroles peuvent faire autant de dégâts que les armes ; ils parviennent, face à un monde aussi divisé, à réunir les gens autour de la table pour discuter en permanence de nouveaux modes d’existence humaine ; encourager les membres de la cellule à mener une vie saine, à travers l’équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle ; enfin, sont guidés par la devise de vie suivante : « Vous ne pouvez pas mesurer donner et recevoir. Un cadeau avec des attentes n’est pas un cadeau. C’est une bonne affaire… » (Dee Hock, fondateur de Visa).
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