Ce que nous faisons au travail ne reste jamais au travail

Le leadership peut changer la vie des gens. Je le dis au sens littéral du terme. Les dirigeants influencent les personnes qui bénéficient d’une opportunité, les idées qui sont entendues, la manière dont les erreurs sont traitées, les comportements qui sont récompensés et le degré de confiance accordé à chacun pour exercer son propre jugement.

Nous pouvons aider quelqu’un à découvrir des capacités dont il ignorait l’existence, ou créer un environnement dans lequel une personne extrêmement compétente finit progressivement par ne plus avoir confiance en elle-même. Ces effets ne disparaissent pas à la fin de la journée de travail.

La confiance rentre à la maison, tout comme l’anxiété ou la fierté. Il en va de même pour ce sentiment que rien de ce que l’on fait n’est jamais vraiment correct, parce que personne n’a clairement défini ce que signifie « faire les choses correctement ».

J’ai vu des talents exceptionnels se révéler grâce à des dirigeants capables de simplifier ce que d’autres avaient inutilement compliqué. J’ai également vu des personnes tout aussi talentueuses se retrouver prisonnières du bruit organisationnel, d’agendas contradictoires, de décisions reportées et de conversations qui auraient dû avoir lieu des mois auparavant.

Pendant une grande partie de ma carrière, j’ai été rémunérée pour réfléchir aux résultats : croissance, expérience client, stratégie, transformation, rapidité et exécution.

Je me soucie toujours de tous ces éléments, mais l’expérience m’a également amenée à m’intéresser à une autre mesure du leadership :

Qu’arrive-t-il aux personnes chargées de produire ces résultats en raison de la manière dont nous les dirigeons ?

Cette question a changé ma façon de concevoir le leadership.

Au début de ma carrière, je pensais que les dirigeants performants se distinguaient par leur capacité à avoir de meilleures réponses.

L’expérience m’a appris quelque chose de plus précieux.

Les dirigeants les plus forts ne sont pas nécessairement ceux qui savent le plus. Ce sont souvent ceux qui voient le plus clairement.

Le leadership est fondamentalement un exercice de jugement, et le jugement devient déterminant parce que chaque décision prise au sommet se propage à travers l’organisation.

C’est pourquoi je crois que l’impact du leadership va bien au-delà des décisions que nous prenons.

Nous établissons, souvent sans mesurer pleinement les conséquences de ce que nous faisons, les conditions dans lesquelles les autres travaillent.

Nous indiquons si le désaccord est permis, si les erreurs deviennent des occasions d’apprendre ou des raisons de dissimuler la prochaine erreur, et si le bon jugement sera reconnu ou si chaque décision importante devra finalement remonter dans la hiérarchie.

Clarté : les questions auxquelles le leadership doit répondre

L’une des questions les plus simples que je pose aux dirigeants est aussi l’une des plus révélatrices :

Qu’essayez-vous d’accomplir ?

Les dirigeants arrivent prêts à discuter de communication, de culture, d’organisation, de ralentissement de la croissance, de succession ou d’une personnalité difficile.

Souvent, ce qui apparaît initialement comme le problème n’est qu’une partie de l’histoire.

Lorsque nous cessons de discuter de toute l’activité qui l’entoure et que nous définissons le résultat que nous cherchons à obtenir, nous commençons à voir que les personnes travaillent parfois à partir d’hypothèses différentes. Une autre conversation peut alors commencer.

La même chose se produit dans les organisations.

Une équipe dirigeante peut être composée de personnes intelligentes, expérimentées et très investies dans leur travail, tout en ayant des visions différentes de ce qui compte le plus à un moment donné.

La croissance, la marge, la fidélisation et l’expérience client peuvent toutes être importantes. Le leadership dispose rarement du luxe de n’en choisir qu’une.

Le défi consiste à déterminer comment ces objectifs doivent être hiérarchisés lorsqu’ils se disputent les mêmes ressources, la même attention ou les mêmes décisions.

La clarté apprend aux personnes à naviguer entre des priorités concurrentes.

Lorsque les dirigeants ne font pas ces choix, les employés doivent les interpréter.

Quelle est réellement la priorité ?

Quelle orientation doit prévaloir ?

Ai-je l’autorité nécessaire pour décider ?

La direction me soutiendra-t-elle si je me trompe ?

Les personnes réagissent en organisant une nouvelle réunion, en préparant une nouvelle analyse ou en recherchant une nouvelle approbation.

Les gens peuvent travailler de manière extraordinairement efficace lorsqu’ils comprennent pourquoi leur travail compte et voient que leurs efforts permettent de faire avancer quelque chose d’important.

Qu’est-ce qui devient épuisant ?

Devoir interpréter un environnement que le leadership a laissé sans réponse claire.

J’ai toujours été, d’une certaine manière, une véritable passionnée du « cycle time », c’est-à-dire du temps nécessaire pour mener un processus à son terme.

À une période de ma carrière opérationnelle, nous avons analysé un processus d’approbation des clients qui prenait plusieurs semaines.

Au moment où certains clients potentiels recevaient enfin une réponse, ils avaient perdu leur intérêt, s’étaient tournés vers ailleurs ou avaient commencé leur relation avec nous dans un état de frustration.

Le processus comportait une succession d’approbations, de vérifications et de transferts de responsabilité qui, pris individuellement, semblaient raisonnables, mais qui, ensemble, produisaient une expérience client déraisonnable.

Nous sommes allés voir les personnes les plus proches du travail et leur avons demandé comment elles modifieraient le processus.

Elles le savaient.

Nous avons considérablement réduit le délai d’approbation, amélioré l’expérience client dès le départ et réduit le taux de perte des nouveaux clients.

Cette expérience a renforcé quelque chose que j’ai observé à maintes reprises :

Les organisations répondent souvent à des performances décevantes en ajoutant davantage d’analyses, de réunions, d’initiatives, de rapports et de contrôles.

Pourtant, certaines des décisions de leadership les plus précieuses sont des actes de soustraction :

décider quel projet ne mérite plus de ressources, quelle approbation n’apporte aucune valeur, quelle opportunité doit attendre et ce que l’organisation doit cesser de faire.

Chaque priorité consomme de l’attention, du capital, des talents et de l’énergie managériale.

Le leadership exige une optimisation permanente des priorités : comprendre ce qui compte le plus à cet instant, ce qui peut attendre et où un arbitrage produira le meilleur rendement.

La clarté permet de déterminer ce qui mérite davantage d’attention maintenant, ce qui peut attendre et ce que l’organisation devrait complètement arrêter de faire.

De manière paradoxale, cela donne davantage de liberté aux collaborateurs.

Lorsque des personnes compétentes comprennent le résultat attendu, les limites qui s’imposent à elles et les principes qui doivent guider leurs décisions, elles n’ont pas besoin de revenir vers leur dirigeant à chaque nouvelle étape.

Franchise : la vérité que le leadership ne peut éviter

Voir clairement la réalité a une valeur limitée si nous ne sommes pas prêts à communiquer honnêtement ce que nous voyons.

La franchise peut être confondue avec la brutalité, mais je pense qu’elle poursuit un objectif beaucoup plus élevé.

Elle doit aider quelqu’un à progresser, renforcer une relation, améliorer une décision, résoudre un problème ou faire avancer une organisation.

Si elle n’accomplit rien de tout cela, elle peut être honnête, mais elle n’est pas particulièrement utile.

Avant une conversation difficile, j’ai appris à me demander pourquoi je choisis d’être franche.

Si mon objectif est de prouver que j’ai raison ou de manifester ma frustration, le silence est peut-être préférable.

Si le but est de donner à quelqu’un une information dont il a besoin pour progresser, ou de faire émerger une vérité dont l’organisation a besoin pour prendre une meilleure décision, alors la franchise devient un acte de leadership.

Éviter une conversation nécessaire peut sembler plus bienveillant sur le moment, mais cela ne fait souvent que déplacer les conséquences.

Un problème de performance laissé sans réponse devient une charge de travail supplémentaire pour les collègues.

Un comportement toléré chez un cadre dirigeant devient une preuve de ce que l’organisation valorise réellement.

Le silence communique également.

Cela devient encore plus important à mesure que nous progressons dans la hiérarchie.

Les gens observent nos réactions. Ils remarquent quelles questions nous mettent sur la défensive et ce qui arrive à quelqu’un qui n’est pas d’accord avec nous.

L’expérience est extrêmement précieuse, mais le succès peut également transformer une supposition en certitude.

Les dirigeants les plus forts que j’ai connus avaient suffisamment confiance en eux pour prendre des décisions difficiles et suffisamment d’humilité pour remettre en question leurs propres conclusions.

Dans les secteurs, les organisations et les cultures les plus divers, j’ai constaté que les personnes attendent beaucoup des mêmes choses de leurs dirigeants.

Elles veulent comprendre ce qui compte et ce que l’on attend d’elles.

Elles veulent que leur jugement soit respecté.

Elles veulent savoir que les vérités difficiles peuvent être exprimées et entendues.

Et elles veulent croire que la personne à qui l’autorité a été confiée comprend que l’autorité implique une responsabilité.

Nous devrions nous demander ce qui est arrivé à l’entreprise pendant que nous la dirigions.

A-t-elle grandi ?

Les clients en ont-ils bénéficié ?

Avons-nous pris de meilleures décisions et avons-nous bien exécuté ?

Mais je crois que nous devons poser une autre série de questions avec la même exigence.

Qu’est-il arrivé aux personnes ?

Les personnes talentueuses sont-elles devenues plus compétentes à nos côtés ?

Ont-elles gagné en confiance dans leur propre jugement ?

Avons-nous créé des opportunités ?

Nos collaborateurs les plus performants sont-ils partis mieux préparés à diriger à leur tour ?

À son niveau le plus puissant, le leadership élargit ce qui devient possible pour les autres.

Quel privilège.

Kerry Hatch est une dirigeante internationale, administratrice de sociétés, investisseuse et coach de dirigeants. Elle possède plus de trois décennies d’expérience dans la direction d’entreprises, de transformations et d’équipes dirigeantes.

Son prochain ouvrage, Clarity and Candor: Unlock Potential and Accelerate Results, explore la manière dont les dirigeants peuvent prendre de meilleures décisions, libérer le potentiel des personnes et accélérer les résultats.

Par Kerry Hatch